mercredi 17 octobre 2018

Erratum - Comprendre tout le contrôle de gestion



Malgré toute l'attention portée à la rédaction du manuel et les nombreuses relectures, quelques erreurs ont pu échapper à notre vigilance. N'hésitez pas à nous les signaler (en vérifiant auparavant qu'elles n'ont pas encore été identifiées).
  • page 135 - Application 2 : il y a une erreur de calcul dans les réalisations du mois de novembre. L'application du mix 85%/15% à la masse de 0,042 kg donne 0,0357 kg de beurre AOP et 0,0063 kg d'huile de palme. Cela modifie les coûts totaux par matière et le total général (24.231,90 euros). L'écart total s'établit à 1.831,90 euros (+8,17%). Voici le détail des réalisations après correction : 
    Matière Composition Masse (Kg) Coût unitaire (€/Kg) Total (€)
    Beurre  85,00% 0,0357 5,8 0,20706
    Huile de palme 15,00% 0,0063 2,1 0,01323
    Total 100,00% 0,0420 Coût unitaire 0,22029
    Volume 110 000
    Coût total 24 231,90
  • page 177 : le tableau des flux de trésorerie est cohérent malgré une erreur dans le montant de la variation de la dette de TVA (12.120 au lieu de 6.120). Toutes les autres valeurs du tableau sont justes.

dimanche 14 octobre 2018

Coût, prix et marge : une illustration par le pricing power d'Apple


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MTZBn7DvqdhJAyj36ADXpXl3CqwOawpmSQY3Igz7wBT+lQKjVhbYVQoXKBMD4/r3+NRnMvLWGx1vu8RbDDdWGjIRMFWGoIk+nmDUxSoKKOmExNu4tocRxTIsLmdMO2sxr9jzN5TM6dd6lbfLd8QW4njCesDDgH4dzI+dS7cMtG53pQZ95136GNp9aeU2RBS3kVocu4saf6VxMeRtYfX3kWgfkRtU3wzDPbtqj3WusJl2ABMkkaKI0Bj4U6pUixVX+cMMty2qs91dZ+xBZI0mS2gG2vr5TVgppxDh6XgA86bEGCKP+kzyr09NfArKpYRVd3GpzPGaSxJmNBBJEDQRArRzCtwoMmaAfFlMH9pG/5qkbOHVUCKPCBEU1HBrAMhPPq3XfSY60cFKLlGmQ/G8UyYEsxl0VnjOwJVJkZkYHNqBvuRudx/yvcTiMi9duYa3hwzg2790mRlgg3nfKF38I3AovpgrYULkBUTAOu++81ow/BcNbIZMPZRhsVtqCJidQPQfIUFJUqILkbhOIsqTfu4hyS898+YMC/2NgCSyHIoJXT2zMna2UqVAxUqVKgBUqVKgBV4RXtKgBUqVKgBVrvWVYFWUMCIIIkEHcEdRWylQBBDk3h/TA4b+yT9lZ8eFxVQWhcCjQ90NR5DTUD3fsqapULRM45RqzRgS3drn9qNZ3+MdfOlW+lQNKlR/9k=À chaque sortie d’une nouvelle version du téléphone d’Apple, des cabinets d’études analysent ses capacités techniques alors que d’autres s’intéressent à son coût. Ainsi, le coût de production est-il passé d’un peu moins de 200 dollars pour l’iPhone 4S à près de 400 pour l’iPhone X. Pour ce qui est du prix de vente, la barre des 1 000 dollars a été franchie avec cette dernière version (attention, le prix est TTC, incluant la TVA, ce qui n’est a priori pas le cas des coûts).

Pour Apple, la maîtrise de ses coûts est un levier visant à maintenir les niveaux de marge et de résultat, l’entreprise disposant de la capacité de fixer des prix de vente élevés (pricing power). Cependant, le taux de marge d’Apple semble être en baisse avec l’arrivée de nouveaux concurrents sur le segment des appareils haut de gamme (par exemple, Samsung et Huawei) et d’un accroissement des coûts de la technologie. 

Pour la plupart des autres opérateurs, il est délicat de s’inscrire dans cette même logique de valeur. Leur connaissance des coûts est mobilisée de sorte à développer des solutions techniques spécifiques leur permettant de dégager une marge suffisante pour se rémunérer.
 

Une infographie du Wall Street Journal détaillant le coût (390 USD) et la marge de l'iPhone X
Un article des Echos détaillant le coût de l'iPhone 8 Plus (295,44 USD)

Pour plus de détails, voir le chapitre 2 de Comprendre tout le contrôle de gestion, Vuibert, 2018

mercredi 10 octobre 2018

Comprendre tout le contrôle de gestion, Vuibert, 2018

Comprendre tout le contrôle de gestionL'équipe contrôle de gestion de l'IAE de Paris s'est mobilisée afin de proposer un manuel de contrôle de gestion destiné au manager. En effet, nos collègues s'adressent à juste titre aux contrôleurs de gestion ou futurs contrôleurs de gestion qu'ils forment produisant des contenus souvent trop complexes pour le manager opérationnel.

L'ouvrage est structuré ainsi :
  • Un chapitre introductif.
  • Une première partie dédiée à l’évaluation des coûts et à ses utilisations (quatre chapitres).
  • Une deuxième partie développe le processus budgétaire (quatre chapitres).
  • La dernière partie explore des environnements ou problématiques singulières: les services, le pilotage de projets et le contrôle de gestion sociale.
Les corrections des exercices sont disponibles sur le site de l'éditeur.

mercredi 19 octobre 2016

Chantiers et autres visions 2030 pour les directions financières

Ce billet est une réponse aux étudiants qui se disent peu attirés par les fonctions financières car peu stimulantes (challenging); il s'agit également d'une ébauche de benchmark pour les responsables.

Pour une direction du contrôle de gestion:
  • définir et rationaliser les reportings;
  • clarifier les rôles dans la production des comptes;
  • optimiser les processus "Plan" et "Business Review";
  • optimiser et rationaliser les outils;
  • accompagner le développement des compétences;
  • responsabilise et motiver;
  • rationaliser les activités et sécuriser les processus;
  • clarifier les relations avec les autres services;
  • élaborer un pilotage par BU;
  • animer la relations avec les BU (rôle de business partner);
  • animer le pilotage de performance;
  • ...
Pour une direction comptable (consolidation):


  • répondre aux attentes de la Direction Générale et des actionnaires:
    • préservation des intérêts du Groupe sur les options IFRS;
      • options de clôture et évolutions IFRS anticipées et présentées au Comité d’audit;
      • informations « sensibles» du rapport financier autorisées et benchmarkées;
      • application pertinente des règles IFRS impactant l’endettement net du Groupe;
      • conseils en amont à la DG sur les opérations de M&A (pour les aspects « conso ») ;
    • transparence, qualité et homogénéité des comptes consolidés:
      • qualité du dossier Comité d’Audit et des commentaires des auditeurs externes Groupe et locaux;
      • adhésion des Directeurs Financiers (Groupe et locaux) et des auditeurs externes (Groupe et locaux) aux options de clôture (pas de réserves sur les comptes Groupe et locaux);
      • communication transparente sur les options de clôture, les enjeux IFRS, les remarques des auditeurs externes (Groupe et locaux) et le déroulement délai/qualité de la clôture;
      • action permanente pour s’assurer de l’homogénéité des comptes;
      • comptes consolidés au format Contrôle de Gestion (dit éconoùique) pour apprécier les performance;
    • délais de production des comptes consolidés;
    • équipe Consolidation Groupe : « pépinière » de talents évolutifs;
  • répondre aux attentes des pays:
    • esprit de service : disponibilité et réactivité;
    • accompagnement personnalisé:
      • assistance sur les problématiques locales et suivi du déroulement des clôtures;
      • audit et diagnostic des processus spécifiques « conso »;
      • formation des nouveaux consolideurs locaux à l’outil HFM et aux spécificités du groupe;
      • rôle de « facilitateur » vis-à-vis des auditeurs externes Groupe sur les points de désaccord en local;
    • pertinence des demandes de la Consolidation Groupe:
      • plannings et instructions clairs et anticipés (après concertation préalable avec les auditeurs externes);
      • livrables pertinents et compris;
    • optimisation du logiciel HFM:
      • simplification de la collecte des données (interface);
      • étude des suggestions locales d’amélioratio;
    • documentation efficace:
      • Plan Comptable Groupe, Fiches comptables, maquette des états, manuel utilisateur HFM et kit de démarrage du nouveau consolideur;
      • disponible sur internet;
      • en français et en anglais;
  • maîtriser les processus clés:
    • veille réglementaire IFRS et veille technologique:
      • suivi de l’actualité norme par norme et participation aux formations ad hoc;
      • suivi des évolutions proposées par les différents éditeurs de logiciels;
    • adaptation et réactivité aux nouveautés impactant les compte;
  • développer nos compétences et notre capacité à évoluer:
    • professionnels de haut niveau:
      • formation initiale solide;
      • expert « référent »;
      • capacité à transmettre son savoir
    • formation et échanges d’expériences:
      • formation permanente;
      • recherche de benchmarks internes et externes
      • échange et partenariat avec les autres Directions du Groupe : Plan & Contrôle de gestion, Méthodes  & Systèmes comptables, Juridique & Fiscal, Trésorerie, Comptabilité Holding, Audit interne...
 
Afin de dépasser le stade des incantations, chaque chantier est accompagné d'une feuille de route qui définit:
  • les échéances (début et fin de projet);
  • les acteurs (responsable, porteurs et contributeurs);
  • les jalons (présentations, validations, interfaces avec les autres chantiers...).