Il est possible de rattacher l’ABC à un certain nombre de
concepts ou techniques. Cela permet d’envisager des utilisations différentes de
la méthode. Ces concepts ou techniques sont :
- la chaîne de valeur ;
- le re-engineering ;
- le benchmarking ;
- l’alternative « make or buy ».
Remarquons que la chaîne de valeur est le concept central,
les autres techniques pouvant être considérées comme des déclinaisons
opérationnelles.
La chaîne de
valeur
Le concept de chaîne de valeur a été proposé par Michael
Porter (1986). La chaîne de valeur
est l’ensemble des processus qui permet de proposer des produits et/ou services
à des clients. Henri Bouquin (2004, 147) en déduit :
« Un produit est donc décrit sous la forme d’un arrangement de processus,
donc d’activités ».
« L’avantage concurrentiel procède de nombreuses
activités qu’une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer
et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative
de la firme en termes de coûts et créer une base de différenciation. […] Pour
analyser les sources de l’avantage concurrentiel, il est indispensable
d’examiner de façon systématique toutes les activités pertinentes au plan de la
stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les
sources existantes et potentielles de différenciation » (Porter, 1986).
Michael Porter distingue deux catégories de processus :
·
les processus de base qui concourent directement
à la création et à la vente du produit (logistique interne, production,
opérations, logistique externe, commercialisation et service) ;
·
les processus de soutien ou support qui viennent
en appui de l’activité principale (approvisionnement, développement
technologique, gestion des ressources humaines et activités générales
d’infrastructure).
La chaîne de valeur est schématisée de la manière
suivante :
La chaîne de valeur de Michael
Porter
La chaîne de valeur fournit une description transversale de
l’organisation. Les constats qu’elle permet de faire peuvent induire un certain
nombre d’actions. Pour faire le lien avec des notions développées précédemment,
nous sommes plus ici dans le domaine de l’ABM (gestion des coûts) que de l’ABC
(évaluation des coûts).
Le
benchmarking
Rank Xerox est considérée comme l'entreprise ayant fait du benchmarking une véritable méthode, clef
du rétablissement de sa compétitivité face aux japonais. Robert Camp (1989) a été un des
promoteurs du benchmarking chez Xerox
et un des principaux théoriciens de la démarche. Le terme de benchmarking est récent mais la pratique
est courante. Il s'agit tout simplement d'évaluer sa performance et de
progresser en se référant à ses compétiteurs. Chez Xerox, le benchmarking est défini comme :
« un processus continu d'évaluation des produits, des services et méthodes
par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises
reconnues comme leaders ».
Le processus de benchmarking est souvent décomposé en cinq phases. Elles ne sont
jamais exactement les mêmes selon les auteurs. Le processus présenté est
celui proposé par Robert Camp (1989).
La phase de planification consiste à
identifier pour chaque fonction de l'entreprise, ses outputs et les entités auxquelles il serait possible de comparer
ces fonctions ; les premières entités concernées sont les concurrents
directs, mais il peut s'agir d'entreprises leader pour une fonction
particulière. Vient ensuite la collecte d'information qui ne se fait pas
seulement par les contacts avec les partenaires mais aussi par le biais des
associations professionnelles ou les publications.
La phase d'analyse nécessite une parfaite
connaissance de ses propres méthodes et une évaluation rigoureuse de ses
forces et faiblesses. Les questions qui doivent être posées sont : le
partenaire est-il meilleur, si oui pourquoi et de combien, quelles méthodes
utilise-t-il ou envisage-t-il d'utiliser? Comment pourraient-elles être
adaptées? Les réponses donnent la mesure de l'écart de performance, cet écart
fournissant une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser
l'avantage acquis.
L'intégration est le processus qui permet
d'utiliser les résultats de l'analyse pour la fixation d'objectifs
opérationnels. Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les
nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise et s'assurer que les
conclusions du benchmarking sont
répercutées dans tous les processus formels de planification.
Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels qui en ont été tirés
doivent ensuite être traduits en applications concrètes ; c'est la phase
d'action. Les applications concrètes doivent être soumises à des évaluations
périodiques pour mesurer les progrès accomplis. En outre, tout programme de
changement doit prévoir des échéances de remise à jour pour les conclusions
du benchmarking elles-mêmes,
puisque les méthodes utilisées à l'extérieur évoluent constamment. Ce
réajustement n'est possible que si un dispositif de veille fonctionne en
permanence.
La maturité est atteinte lorsque les
méthodes de pointe ont été incorporées à tous les processus de l'entreprise
et une position de supériorité assurée. La maturité est également atteinte
quand le benchmarking devient un
élément essentiel, permanent et institutionnalisé du processus de management.
Il est alors pratiqué à tous les niveaux de l'organisation, et pas seulement
par des spécialistes. Ces derniers sont utiles, mais le benchmarking n'atteint vraiment son objectif que lorsque
l'ensemble de l'organisation est à l'affût des meilleures méthodes
extérieures à s'approprier.
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Le processus de benchmarking
En ayant des informations au niveau de l’activité en termes
d’inputs, d’outputs, de coûts et de différents indicateurs de performance, cela
facilite la possibilité d’envisager des échanges d’informations avec des
partenaires pour améliorer la performance.
L’alternative « make or buy »
L’expression « make
or buy » désigne la possibilité de réaliser une tâche ou prestation ou
de l’acheter, c’est-à-dire de l’externaliser. Nous présentons délibérément
cette démarche après le benchmarking.
Après avoir précisément délimité le périmètre d’une activité, apprécié sa
production, ses coûts et sa performance, il est aisé de faire des comparaisons
avec des propositions faites par des prestataires extérieurs spécialisés dans
l’activité étudiée. Toute décision d’externalisation devra être mûrement
réfléchie, celle-ci induisant fréquemment une réduction de la souplesse de
l’organisation et des réductions de coûts surévaluées, le prestataire facturant
systématiquement les prestations non prévues au contrat.
Le re-engineering
Le
re-engineering est aussi appelé business process re-engineering (BPR). Cette
démarche a connu son heure de gloire au début des années 1990 avec en
particulier l’ouvrage de Michael Hammer et James Champy (1993).
Colin Drury (2004, 957) définit le
« business process re-engineering » comme une démarche ayant pour
objectif d’améliorer les processus critiques en se focalisant sur la
simplification, la réduction des coûts, l’amélioration de qualité et la
satisfaction des clients. Les solutions adoptées sont le plus souvent
radicales. Bruce Bowhill (2008,
526-528)
fournit une description complémentaire du BPR.
Bibliographie
Bouquin, H. (2004). Comptabilité de gestion - 3ème
édition. Paris: Economica.
Bowhill, B. (2008). Business Planning and Control -
Integrating Accounting, Strategy and People. John Wiley.
Camp, R. C. (1989). Benchmarking - The Search for
Industry's Best Practices that Lead to Superior Performance. ASQC Quality
Press.
Drury, C. (2004). Management and Cost Accounting - Sixth
Edition. London: Thomson.
Hammer, M., &
Champy, J. (1993). Le reengineering - Réinventer l'entreprise pour une
amélioration spectaculaire de ses performances. Paris: Dunod.
Porter, M. (1986). L'avantage
concurrentiel. Paris: InterEditions.
