Il existe peu de références aux mécanismes d’incitation dans
les manuels français de contrôle de gestion. Il est vrai qu’il s’agit d’un
sujet qui est à la frontière du contrôle de gestion et de la gestion des
ressources humaines. Les manuels anglo-saxons sont beaucoup plus diserts sur le
sujet tels Kenneth Merchant et Wim Van der Stede (2007) ou Robert Kaplan et
Anthony Atkinson (1998).
La composante variable de la rémunération est fréquemment
mise en avant lorsque le sujet des mécanismes d’incitation est abordé mais il
existe d’autres leviers. Bruno Sire et Michel Tremblay (2003) distinguent cinq
composantes de la rémunération :
- la rémunération fixe ;
- la rémunération variable ;
- les avantages en nature ;
- les rémunérations différées ;
- les rétributions extrinsèques ou symboliques.
Robert Simons (1995) ne manque pas de
rappeler dans sa présentation de l’outil interactif de contrôle l’intérêt des
rétributions non financières. Attachons nous néanmoins à rappeler quelques
principes fondamentaux concernant les rémunérations variables en nous appuyant
encore sur Bruno Sire et Michel Tremblay (2003).
Ces mécanismes peuvent être individuels ou collectifs, et
aussi bien incitatifs que « dés-incitatifs » si certains aspects de
la performance sont pas ou peu valorisés.
Les conditions d’efficacité des systèmes de rémunération
variables sont :
- le système d’évaluation doit être clair et objectif ;
- la part variable doit être significative ;
- un lien doit exister entre les efforts du salarié et la rétribution reçue ;
- il ne doit pas y avoir un décalage temporel trop important entre la réalisation de l’effort et le versement de la prime ;
- enfin, le système doit être administré de manière juste.
Les éléments de contexte à prendre en considération
sont :
- les rémunérations variables ne sont acceptables que pour les niveaux de revenus élevés ;
- l’équilibre performance individuelle/collective ;
- l’équilibre productivité/qualité ;
- l’importance relative du court et du long terme.
Le sujet de la rémunération des dirigeants est beaucoup plus
développé dans une littérature à la frontière des champs du contrôle, de la
finance et des ressources humaines. Avatar de la théorie de l’agence, les
caractéristiques des plans de stock-option et leur efficacité sont très étudiés
(Merchant & Van der Stede, 2007). La rétribution des
commerciaux, à l’interface du contrôle, des RH et du marketing, a aussi fait
l’objet de nombreuses recherches (Darmon, 2012).
Ce sujet mériterait de plus amples développements ; il
s’agit ici d’une première contribution.
Bibliographie
Darmon, R.-Y. (2012). Pilotage de la fonction commerciale. Paris: Economica.
Kaplan, R. S., & Atkinson, A. A. (1998). Advanced
Management Accounting - Third Edition. Prentice Hall.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management
Control Systems - Second Edition. Prentice Hall.
Simons, R. (1995). Levers of Control. Boston: Harvard
Business School Press.
Sire, B., &
Tremblay, M. (2003). Le Mix-Rémunération. Dans J. Allouche, Encyclopédie
des ressources humaines (pp. 1277-1283). Paris: Vuibert.
