Au cours des dernières années, la démarche budgétaire a fait
l’objet de très nombreuses critiques. Elles ont conduit à la promotion d’une
approche différente du budget, le « beyond
budgeting » (Hope & Fraser, 2003), peut-être un peu rapidement
traduite par la « gestion sans budget ». Le tableau suivant propose
une synthèse des critiques formulées dans différents travaux :
Auteur
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Critiques
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Cam-I (1999)
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Le budget n’est qu’un référentiel interne
La stratégie ne se fait pas une fois par an
Le budget renforce le conformisme
Le budget est souvent construit sans lien
avec la stratégie
Le budget donne lieu à des négociations
stériles
Le budget est un exercice de minimisation
des charges
Le budget est souvent la reprise des
chiffres de l’année passée
Le budget est trop complexe et uniquement
financier
Le budget encourage les comportements
égoïstes et la constitution de matelas budgétaires
Le budget enferme les managers dans des
contraintes trop fortes
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Beth et Zrihen (2000)
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Le budget est un outil peu opérationnel
Pour les « non financiers », la vision comptable n’est pas
conforme à la réalité des opérations
Pour
les financiers, la vision est partielle, trop focalisée sur le compte de
résultat
L’analyse « comptable » des
écarts
La gestion
budgétaire est un processus bureaucratique, centralisé, avec une faible
participation des acteurs
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Berland (2002)
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Le manque de pertinence de l’articulation
stratégie/ budget
La faible fiabilité des prévisions
Le problème d’affectation des écarts
La difficulté à définir les centres de
responsabilité
Le problème de fixation des objectifs
(contradiction des objectifs de planification et d’évaluation)
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Bescos et
al. (2004)
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La lourdeur et le formalisme excessif
L’inutilité liée au caractère incertain des
prévisions
Induit une forme de conservatisme
Induit une prédominance de la performance
financière
Repose sur un découpage fonctionnel (nie la
transversalité)
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Synthèse des critiques de la démarche budgétaire
En somme, le budget est décrit comme mobilisant des
ressources considérables pour une utilité discutée. Pour être plus dynamique et
en adéquation avec les orientations stratégiques, il devrait :
- être réactualisé plus fréquemment ;
- développer des modélisations plus conformes aux réalités organisationnelles (transversales par exemple) ;
- ne pas être focalisé uniquement sur la performance financière.
A priori, la
réponse à ces différentes critiques passerait par l’allocation de ressources
supplémentaires à la démarche budgétaire alors qu’elle est déjà considérée
comme mobilisant trop de ressources.
Les évolutions de l’informatique décisionnelle semblent
pouvoir fournir une réponse à ces objectifs contradictoires.
Bibliographie
Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire.
Paris: La Découverte.
Bescos, P.-L., Cauvin,
E., Langevin, P., & Mendoza, C. (2004). Critiques du budget : une approche
contingente. Comptabilité Contrôle Audit , 10 (1), 165-185.
Beth, C., &
Zrihen, R. (2000, mai). Les ‘mythes budgétaires’ : dégageons le bon grain de
l’ivraie. Echanges , 26-29.
Cam-I. (1999). Beyond Budgeting . White Paper.
Hope, J., & Fraser, R. (2003, February). Who Needs
Budgets? Harvard Business Review , 108-115.
