Les activités créatrices de valeur sont les activités qui
contribuent à augmenter la valeur perçue par le client final (le client pourrait
aussi bien être interne qu’externe mais l’appréciation ultime est réalisée par
le client externe). L’identification des activités qui ne créent pas de valeur
va permettre d’identifier des ressources qui sont gaspillées, c’est-à-dire consommées
sans créer de valeur pour le client. Se pose alors la question de réallocation
des ressources depuis les activités faiblement créatrices de valeur vers les
activités fortement créatrices de valeur.
Activités créatrices de valeur
|
Activités non créatrices de valeur
|
Traiter
un paiement
|
Retraiter
un paiement pour corriger une erreur
Fabriquer
des produits défectueux
Passer
du temps à déplacer des produits
Produire
pour stocker
|
Exemples d’activités créatrices et
non créatrices de valeur
Afin d’identifier ces activités, Ronald Hilton et al. (2008, 190) proposent de se
poser deux questions :
- un client externe nous encouragerait-il à développer cette activité ?
- cette activité permet-elle à notre organisation d’atteindre ses objectifs ?
Si les deux réponses sont positives, l’activité crée de la
valeur. Si une des réponses est négative, l’activité ne crée pas de valeur et
gaspille probablement des ressources.
Cette dichotomie activités créatrices de valeur/activités
non créatrices de valeur est toutefois réductrice. Des échelles de mesure
peuvent être utilisées pour obtenir des mesures plus nuancées.
Robert Kaplan et Robin Cooper (1998) sont critiques
vis-à-vis de cette distinction. Les exemples pris pour distinguer les activités
créatrices de valeur de celles qui ne le sont pas sont caricaturaux et il
s’avère difficile de distinguer une activité créatrice de valeur d’une qui ne
l’est pas. Pour appuyer leur argumentaire, Kaplan et Cooper prennent le cas
d’une activité de réglage d’une machine. Au premier abord, une activité de
réglage n’est pas utile pour le client ; elle ne créerait donc pas de
valeur. Cependant, sans activité réglage, l’usine ne fabriquerait qu’un seul
produit. Si le client valorise la personnalisation ou la diversité des
produits, la modification des réglages pour fabriquer des produits différents
crée de la valeur pour le client. Kaplan et Cooper ajoutent qu’il est démotivant
pour des collaborateurs d’apprendre que les activités auxquelles ils
contribuent ne créent pas de valeur.
Pour dépasser ces critiques, Kaplan et Cooper proposent une
classification plus fine :
1.
Très efficiente, avec une opportunité d’amélioration inférieure
à 5% ;
2.
Efficiente, avec une opportunité d’amélioration de 5 à
15% ;
3.
Moyennement efficiente, avec de bonnes opportunités
d’amélioration comprises entre 15 à 25% ;
4.
Inefficiente, avec des opportunités majeures
d’amélioration (25 à 50%) ;
5.
Très inefficientes, qui pourrait probablement être
abandonnée. Les opportunités d’amélioration sont comprises entre 50 et 100%.
En identifiant les ressources consommées par les activités
et en classant les activités dans ces cinq catégories, les opportunités de
réduction de coûts peuvent être décelées. Les leviers de réduction de coûts sont
alors la suppression d’activités, les rendre plus efficientes en consommant
moins de ressources ou les reconfigurer pour qu’elles soient organisées de
manière totalement différente et plus efficiente.
Bibliographie
Hilton, R., Maher, M., & Selto, F. (2008). Cost
Management - Strategies for Business Decisions - Fourth Edition. New
York: McGraw-Hill.
Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost and Effect:
Using Integrated Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.
