Cost Leadership : après le Cost Management et la Strategic Management Accounting

En préambule, le Cost Leadership tel qu'il sera développé ici a peu de choses à voir avec la la notion de stratégie de domination par les coûts développée par Michael Porter.


La comptabilité de gestion a connu une évolution de sa dénomination :

• comptabilité industrielle à l'origine ;
• comptabilité analytique à partir de la seconde moitié du 20ème siècle ;
• et comptabilité de gestion depuis deux décennies.

De manière quasiment simultanée à l'expression comptabilité de gestion sont apparues les notions complémentaires de gestion des coûts et de gestion stratégique des coûts. En quelques mots, la gestion des coûts consiste à dépasser l'évaluation pour engager des actions (typiquement les démarches associées à l'ABM qui peuvent être dissociées de l'ABC) alors que la gestion stratégique des coûts rappelle la finalité des outils de contrôle de gestion, la mise en œuvre de la stratégie. La perspective que nous adoptons avec Christophe Benavent et Yves Levant (2008) consiste à introduire la notion de valeur (pour le client) dans le processus de décision.

Sous l'impulsion de Paul Sharman, le comité de rédaction de la revue Cost Management a fixé comme orientation prioritaire pour les prochaines années le "Cost Leadership". Dans son appel à contributions, Paul Sharman le définit ainsi :

“As the business environment becomes even more dynamic, a robust cost leadership strategy within the framework of corporate strategy is vital in order to ensure the success of the organization. It should provide the direction that the whole organization can pursue to secure the company’s future survival and success. Cost leadership is different from cost management and cutting cost, it will not hurt the competitiveness of its company’s business while doing so, as cost leadership must consider several factors: (1)Rationalize allocation of resources; (2) Removing unnecessary, unvalued or low valued activities; (3) Improvement: modifying, redesigning or enhancing a process and the underlying control structure to drive operational efficiency and effectiveness.”
 
“Cost leadership should align with corporate strategy, product and market life cycle expectations as well as long-term and short-term targets. Top executive, when we practicing cost leadership, should constantly ask: where can our organization go, how can we avoid pitfalls, what management processes should we excel at, how must our organization learn and improve, what do we need to do to improve our bottom line, where should we invest our money to increase growth and profit, what should we do to upgrade talent to improve organizational efficiency and effectiveness, how many resources do we need and what is the best way to allocate them? “

Le Cost Leadership semble effectivement aller plus loin que le Cost Management mais les évolutions par rapport à la gestion stratégique des coûts (Strategic Management Accounting ou SMA) paraissent beaucoup plus discutables.

Une lecture attentive des prochains numéros de Cost Management fournira probablement des éclaircissements.

Bibliographie

La Villarmois, O. de, Benavent, C., & Levant, Y. (2008). La gestion stratégique des coûts : proposition d’un cadre d'analyse. Revue Française de Comptabilité, (414).

De la comptabilité analytique à la comptabilité de gestion

L’idée de comptabilité de gestion s’est affirmée dans les années 1980 avec l’apparition de nouvelles techniques, tranchant avec une longue période de stabilité des méthodes depuis les années 1920. Le parallèle peut être fait avec la différence faite par certains auteurs entre le cost accounting et le management (ou managerial) accounting. Robert Anthony (1989, p.3) oppose ces deux visions, celle qui ne s’occupe que des chiffres, de la mécanique avec pour seul objectif de découvrir le coût de produits et celle selon laquelle ce sont des êtres humains qui utilisent des chiffres pour chercher à influencer le comportement des décideurs.

Philippe Lorino (1991) associe l’émergence de la comptabilité de gestion à la remise en cause des quatre principes tayloriens suivants :

• le principe de stabilité : les mécanismes de performance, les savoirs opérationnels qui permettent d’être efficace sont stables dans le temps ;
• l’information parfaite : le dirigeant a sur les mécanismes de performance du système qu’il dirige une information parfaite ;
• la performance productive s’identifie à la minimisation des coûts ;
• le coût global est équivalent au coût d’un facteur de production dominant : il existe un facteur dominant dans la structure des ressources consommées par l’entreprise, généralement la main d’œuvre directe, le capital (amortissement des immobilisations) et les matières première.

Ces quatre principes ne sont plus fondés :

• le rythme des innovations croît ;
• la complexité des technologies est toujours plus grande ;
• les marchés d’offreurs ont été remplacés par une demande exigeante ;
• les structures de coûts sont totalement modifiées avec en particulier le développement des fonctions support.

Bibliographie

Anthony, R. N. (1989). Reminiscences About Management Accounting. Journal of Management Accounting Research , 1, 1-20.

Lorino, P. (1991). Le contrôle de gestion stratégique - La gestion par les activités. Paris: Dunod Entreprise.

De la comptabilité industrielle à la comptabilité analytique d’exploitation

Le Congrès international de comptabilité de Paris de 1948 préconise l’abandon de la dénomination de comptabilité industrielle au profit de celle de « comptabilité analytique d’exploitation » (Bouquin 1993, p.27).

Avec le développement des activités de service, le rejet de la référence à l’industrie est la principale justification de ce changement de dénomination.

Bibliographie

Bouquin, H. (1993). Comptabilité de gestion. Paris: Sirey.