Chantiers et autres visions 2030 pour les directions financières

Ce billet est une réponse aux étudiants qui se disent peu attirés par les fonctions financières car peu stimulantes (challenging); il s'agit également d'une ébauche de benchmark pour les responsables.

Pour une direction du contrôle de gestion:

• définir et rationaliser les reportings;
• clarifier les rôles dans la production des comptes;
• optimiser les processus "Plan" et "Business Review";
• optimiser et rationaliser les outils;
• accompagner le développement des compétences;
• responsabilise et motiver;
• rationaliser les activités et sécuriser les processus;
• clarifier les relations avec les autres services;
• élaborer un pilotage par BU;
• animer la relations avec les BU (rôle de business partner);
• animer le pilotage de performance;
• ...

Pour une direction comptable (consolidation):

• répondre aux attentes de la Direction Générale et des actionnaires:
• préservation des intérêts du Groupe sur les options IFRS;
• options de clôture et évolutions IFRS anticipées et présentées au Comité d’audit;
• informations « sensibles» du rapport financier autorisées et benchmarkées;
• application pertinente des règles IFRS impactant l’endettement net du Groupe;
• conseils en amont à la DG sur les opérations de M&A (pour les aspects « conso ») ;
• transparence, qualité et homogénéité des comptes consolidés:
• qualité du dossier Comité d’Audit et des commentaires des auditeurs externes Groupe et locaux;
• adhésion des Directeurs Financiers (Groupe et locaux) et des auditeurs externes (Groupe et locaux) aux options de clôture (pas de réserves sur les comptes Groupe et locaux);
• communication transparente sur les options de clôture, les enjeux IFRS, les remarques des auditeurs externes (Groupe et locaux) et le déroulement délai/qualité de la clôture;
• action permanente pour s’assurer de l’homogénéité des comptes;
• comptes consolidés au format Contrôle de Gestion (dit éconoùique) pour apprécier les performance;
• délais de production des comptes consolidés;
• équipe Consolidation Groupe : « pépinière » de talents évolutifs;
• répondre aux attentes des pays:
• esprit de service : disponibilité et réactivité;
• accompagnement personnalisé:
• assistance sur les problématiques locales et suivi du déroulement des clôtures;
• audit et diagnostic des processus spécifiques « conso »;
• formation des nouveaux consolideurs locaux à l’outil HFM et aux spécificités du groupe;
• rôle de « facilitateur » vis-à-vis des auditeurs externes Groupe sur les points de désaccord en local;
• pertinence des demandes de la Consolidation Groupe:
• plannings et instructions clairs et anticipés (après concertation préalable avec les auditeurs externes);
• livrables pertinents et compris;
• optimisation du logiciel HFM:
• simplification de la collecte des données (interface);
• étude des suggestions locales d’amélioratio;
• documentation efficace:
• Plan Comptable Groupe, Fiches comptables, maquette des états, manuel utilisateur HFM et kit de démarrage du nouveau consolideur;
• disponible sur internet;
• en français et en anglais;
• maîtriser les processus clés:
• veille réglementaire IFRS et veille technologique:
• suivi de l’actualité norme par norme et participation aux formations ad hoc;
• suivi des évolutions proposées par les différents éditeurs de logiciels;
• adaptation et réactivité aux nouveautés impactant les compte;
• développer nos compétences et notre capacité à évoluer:
• professionnels de haut niveau:
• formation initiale solide;
• expert « référent »;
• capacité à transmettre son savoir
• formation et échanges d’expériences:
• formation permanente;
• recherche de benchmarks internes et externes
• échange et partenariat avec les autres Directions du Groupe : Plan & Contrôle de gestion, Méthodes  & Systèmes comptables, Juridique & Fiscal, Trésorerie, Comptabilité Holding, Audit interne...

 
Afin de dépasser le stade des incantations, chaque chantier est accompagné d'une feuille de route qui définit:

• les échéances (début et fin de projet);
• les acteurs (responsable, porteurs et contributeurs);
• les jalons (présentations, validations, interfaces avec les autres chantiers...).

Programme de l'UE 3 du DSCG (management et contrôle de gestion)

Au fil du temps, l'objectif est des proposer des supports pour l'ensemble des notions et contenus du programme officiel (exception faite des points en rouge).

A. Management

Thèmes	Sens et portée de l'étude	Notions et contenus
1. Évolution des modèles d'organisation (15 heures)
	Approfondir les éléments de théorie des organisations abordés dans le programme de "management " du DCG, en particulier l'évolution des formes organisationnelles.	Rappel des grandes formes structurelles (simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle) Les déterminants des structures Structures et cultures Évolution des formes structurelles et nouvelles formes d'organisations : structures par projet, réseaux Transversalité et gestion par les processus Entreprise virtuelle et nouvelles technologies de l'information et de la communication Hybridation des structures organisationnelles (public/privé)
2. Management stratégique (35 heures)
	Donner une culture stratégique permettant de comprendre l'environnement concurrentiel dans lequel évolue l'organisation. Repérer les facteurs qui sous-tendent la capacité stratégique de l'entreprise et qui permettent aux managers de formuler des choix stratégiques.
2.1 Analyse et choix stratégiques	Apporter les éléments essentiels de l'analyse stratégique et replacer l'organisation dans son environnement pour parvenir à la formulation de choix stratégiques.	Rappel des principaux éléments de diagnostic stratégique et introduction du concept de chaîne de valeur Les choix stratégiques : - la segmentation stratégique et l'identification des domaines d'activité stratégique - les stratégies génériques : stratégie de coût et effet d'expérience, stratégie de différenciation, stratégie de focalisation - compétition et collaboration Les modalités de développement : - croissance interne, croissance externe - stratégies relationnelles - diversification - recentrage - stratégies de mondialisation/globalisation - stratégies d'innovation
2.2 Analyse des parties prenantes et structures de gouvernance	Aborder la problématique du gouvernement des entreprises en soulignant la cohérence souhaitable entre les structures de gouvernance et l'analyse des parties prenantes.	Cartographie des grandes parties prenantes de l'entreprise : - les actionnaires et le "gouvernement d'entreprise" - les créanciers - les clients et les usagers - les salariés - les fournisseurs - les pouvoirs publics Les attentes des parties prenantes : les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir L'éthique des affaires : la position éthique des individus et des managers, la responsabilité sociale de l'entreprise et le développement durable
3. Conduite du changement (15 heures)
	Le changement implique souvent des bouleversements, des instabilités, voire des crises. Quels sont les processus à l'oeuvre ? Comment les gérer ? Par ailleurs, la conduite d'un changement suppose un certain nombre d'opérations. Dans cette perspective, l'attention est portée sur la gestion opérationnelle des projets de changement.	Le diagnostic de la situation de changement Les styles de conduite du changement Les leviers du changement Management en mode projet et innovation Apprentissage organisationnel et management des connaissances
4. Gestion des compétences (15 heures)
	Former à la gestion de l'évolution, de l'évaluation et de la maintenance des compétences.	Les approches d'identification des compétences : connaissances professionnelles, potentiel estimé, savoir faire opérationnel La contribution du concept de compétence à la gestion de l'emploi par l'entreprise Gestion stratégique des compétences : gestion de la formation, gestion des carrières Rémunérations et valorisation des compétences individuelles et collectives : enjeux pour l'organisation, enjeux pour le salarié

B. Contrôle de gestion et pilotage stratégique

Thèmes	Sens et portée de l'étude	Notions et contenus
1. Le positionnement du contrôle de gestion et l'identification du métier (10 heures)
	Alors que le programme de contrôle de gestion du DCG est centré sur le contrôle opérationnel, celui du DSCG privilégie le contrôle stratégique. Le contrôle de gestion est situé par rapport à l'audit et au contrôle interne en dégageant leurs similitudes et leurs nécessaires complémentarités. L'accent est mis sur le rôle du contrôle de gestion dans la communication interne et externe.	Le contrôle de gestion : son rôle et sa place dans les organisations Le contrôleur de gestion, son travail d'information et de communication dans et pour l'entreprise, son éthique et sa déontologie Le contrôle de gestion comme aide à la communication financière à destination des institutionnels et des partenaires Les formes d'audit : interne et externe, légal et contractuel Les champs de l'audit : opérationnel, stratégique, social, organisationnel Le contrôle interne Les relations de l'audit et du contrôle interne avec le contrôle de gestion
2. Le contrôle de gestion et la modélisation d'une organisation (10 heures)
	Le contrôle de gestion doit appréhender les conséquences organisationnelles des stratégies de développement national et international d'une entité aux frontières floues. Il convient d'identifier les critères de performance globale des organisations qu'elles soient industrielles, commerciales ou de services, marchandes ou non-marchandes (associations, collectivités publiques) et de montrer les liens existants entre performance économique, performance financière et performance sociale et sociétale. Dans ce cadre le contrôle de gestion peut être compris comme une aide au changement organisationnel.	Le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie et l'organisation Les facteurs clés de succès d'une organisation Les risques stratégiques, organisationnels et opérationnels Les critères de performance économique, financière, sociale, environnementale. Le contrôle de gestion, aide à l'évolution de la structure
3. Les sources d'information du contrôle de gestion (10 heures)
3.1 Les sources d'informations comptables et financières	Analyser les liens entre les informations comptables et financières et le contrôle de gestion Porter un jugement sur la pertinence de ces sources d'informations.	Les informations fournies par la comptabilité : approche quantitative et approche qualitative Informations de pilotage et communication financière Incidences de la normalisation comptable sur le contrôle de gestion
3.2 Les autres sources d'informations	Le contrôle ne peut se satisfaire des seules informations comptables et financières. Il doit prendre appui sur d'autres sources d'informations dont il faut évaluer la pertinence.	Les informations fournies par des sources de nature sociale, sociétale, environnementale : approche quantitative et approche qualitative Incidences des normes et des processus de certification de qualité sur le contrôle de gestion Éthique et développement durable : incidences sur la conception et les modalités du contrôle de gestion
4. Statégie et contrôle de gestion (40 heures)
	Le contrôle de gestion doit être appréhendé comme un apport à la stratégie, sans occulter ses limites, ses insuffisances par rapport à une démarche stratégique. Il doit vérifier l'adéquation des méthodes et des outils mis en oeuvre, au regard de la stratégie puis des critères de performance globale et de création de valeur retenus.	Les approches d'identification des compétences : connaissances professionnelles, potentiel estimé, savoir faire opérationnel La contribution du concept de compétence à la gestion de l'emploi par l'entreprise Gestion stratégique des compétences : gestion de la formation, gestion des carrières Rémunérations et valorisation des compétences individuelles et collectives : enjeux pour l'organisation, enjeux pour le salarié
4.1 La gestion du périmètre de l'entité	Appréhender les différentes modalités de gestion du périmètre de l'entité.	Le contrôle de gestion dans la mise en oeuvre des politiques : - d'intégration (acquisitions, fusions) - d'externalisation (filialisation, scission, apport partiel d'actif) - de coopération (mise en commun d'activités dans les groupements d'intérêt économique, sociétés en participation, gestion déléguée) - de coordination (entreprise en réseau) Les prix de cession interne
4.2 Le contrôle de gestion et le diagnostic stratégique	Analyser le contrôle de gestion comme aide au diagnostic et au choix de la stratégie.	Le contrôle de gestion et le diagnostic stratégique (analyse concurrentielle, technologique, organisationnelle). Le contrôle de gestion et la planification Le contrôle de gestion et les plans prévisionnels : plan d'activité, plan de financement, plan d'entreprise (business plan) Intérêts et limites de la gestion budgétaire
4.3 Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique	Analyser comment le contrôle de gestion participe au pilotage stratégique.	Contrôle de gestion et pilotage de la performance globale Les tableaux de bord stratégiques Le management par les processus Le management des capacités (yield management) Les coùts cibles et l'analyse de la valeur
4.4 Le contrôle de gestion et les parties prenantes de la gouvernance	Certaines informations produites par le contrôle de gestion constituent une source d'information pour les parties prenantes de la gouvernance.	Le contrôle de gestion et la gouvernance Le contrôle de gestion et la communication en direction des différentes parties prenantes La dimension culturelle des outils de gestion
5. Modifications organisationnelles et contrôle de gestion (30 heures)
5.1 Le contrôle de gestion et les synthèses d'information et de communication	Montrer comment et pourquoi les technologies de l'information et de la communication influencent la compréhension puis la mise en œuvre du contrôle de gestion.	Le contrôle de gestion et les progiciels de gestion intégrés Le contrôle de gestion et les modes de transmission électronique de l'information
5.2 Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines	Prendre en compte l'importance grandissante des ressources humaines dans la création de valeur.	Les outils du contrôle de gestion pour gérer les ressources humaines : suivi de la masse salariale, bilan social, tableaux de bord sociaux, indicateurs de gestion sociale Le contrôle de gestion et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Le contrôle de gestion et la gestion des connaissances et des savoirs Le contrôle de gestion et l'apprentissage organisationnel. Les situations de gestion de crise : négociation, conciliation, médiation, arbitrage
5.3 Le contrôle de gestion et les processus	Utiliser le contrôle de gestion pour faire évoluer les processus.	Analyse des dysfonctionnements organisationnels Diagnostic des processus existants : l'usage des rapports d'audit et/ou de contrôle interne Amélioration des processus : management par les processus, démarches de progrès continu, analyse de la valeur

Programme de l'UE 11 du DCG (contrôle de gestion)

Au fil du temps, l'objectif est des proposer des supports pour l'ensemble des notions et contenus du programme officiel (exception faite des points en rouge).

Thèmes	Sens et portée de l'étude	Notions et contenus
1. Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier (10 heures)
	Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la décision dans une organisation, permettant une intervention avant, pendant et après l'action. Il doit être positionné par rapport au contrôle stratégique, sachant que le programme porte fondamentalement sur le contrôle opérationnel. Il convient alors d'aborder le pilotage de l'organisation, non seulement dans une approche fonctionnelle, mais aussi dans une approche globale.	Le contrôle de gestion : définitions, rôle et place par rapport aux autres domaines disciplinaires et aux autres formes de contrôle Les missions du contrôle de gestion : contrôle pour qui ? pour quoi ? par qui ? à partir de quoi ? Le positionnement du contrôle de gestion dans l'organisation Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l'animation d'une organisation
2. Contrôle de gestion et modélisation d'une organisation (45 heures)
2.1 Contrôle de gestion et théorie des organisations	Montrer la contingence du contrôle de gestion puis l'élargissement de son champ d'application en corollaire de l'évolution des théories des organisations et des configurations organisationnelles.	Les impacts des différentes écoles de pensée sur l'objet et le champ du contrôle de gestion Les représentations du fonctionnement de l'organisation (fonctions, processus, activités, matrices) et leur prise en compte par le contrôle de gestion.
2.2 La construction des modèles de coûts	Présenter les modèles de calculs des coûts comme une représentation (au sens de construction d'image) de l'entité étudiée.	Mise en perspective par rapport au contexte : industrie ou prestations de services ; activités marchandes ou non marchandes Les coûts comme systèmes de représentation des consommations de ressources.
2.3 Le processus de production des informations nécessaires à la mise en œuvre du contrôle	Saisir les principales caractéristiques d'élaboration et de diffusion des informations produites par la comptabilité financière afin de pouvoir les prendre en compte de façon pertinente en contrôle de gestion.	Les sources d'informations comptables Les modalités de traitement et de présentation comptables des données.
2.4 La prise en compte de données aléatoires	Intégrer dans les modèles de contrôle de gestion des données soumises à des aléas.	Variable aléatoire : fonction de répartition et espérance mathématique (variable discrète et variable continue) Caractéristiques et modalités d'application des lois suivantes : binomiale, de Poisson, normale Estimation ponctuelle et par intervalle de confiance d'une fréquence, d'une moyenne.
2.5 Contrôle de gestion et performance économique	Identifier des critères de décision et de pilotage des organisations (marchandes et non marchandes).	La performance économique : définition, critères, moyens
3. La mise en œuvre du contrôle de gestion dans des contextes stabilisés (90 heures)
3.1 Les caractéristiques des processus opérationnels stables et récurrents	Expliciter le pilotage d'une organisation structurée en émettant l'hypothèse que les processus opérationnels peuvent être considérés comme stables et récurrents. Les outils de gestion sont reliés à diverses utilisations : aider la prise de décision, évaluer les conditions d'exploitation, définir la tarification, mettre sous tension l'entité locale, animer la structure.	Régularité des processus et standardisation des produits et/ou des services Caractéristiques du processus de production (flux poussés, flux tirés)
3.2 La détermination des coûts comme réponse à différents problèmes de gestion		Coûts préétablis, coûts constatés Coûts de structure et coûts liés à l'activité pour la simulation et pour l'évaluation du risque d'exploitation Coûts spécifiques pour l'aide à la décision (abandon de produit, faire ou faire faire), pour l'évaluation de la profitabilité des produits, pour la mesure de performance économique des unités de production Coûts marginaux et différentiels pour l'aide à la décision (commande supplémentaire, utilisation optimale des capacités) Coûts complets calculés à partir du modèle des centres d'analyse pour évaluer l'évolution des conditions d'exploitation Prise en compte du niveau d'activité : l'imputation rationnelle des charges de structure Impacts des changements de prix sur les coûts
3.3 La structuration de l'organisation en centres de responsabilité	Piloter l'organisation par les budgets sur la base d'un découpage fonctionnel de cette organisation	Approche fonctionnelle de l'organisation et les différents types de centres de responsabilité Hiérarchie et délégation des pouvoirs, délégation de ressources et contrôle de l'utilisation de ces ressources Prix de cession interne
3.4 Les outils et procédures de la gestion budgétaires	La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l'activité de l'organisation qui comprend une période de budgétisation puis une période de contrôle budgétaire. La budgétisation correspond à la construction d'ensembles cohérents de prévisions chiffrées. Les budgets constituent un mode de mise sous tension d'une organisation et ils permettent d'assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités locales lorsque le cadre global de la planification demeure pertinent.	Démarches et pratiques budgétaires Rôles des budgets dans l'organisation et rôle au regard de la stratégie adoptée Rôles, modalités, pratiques du reporting Rôles et place des différents acteurs : gestion par exception, motivation, direction par objectifs, évaluation des performances individuelles et collectives La négociation d'objectifs au sein de l'organisation : communication descendante et communication ascendante Les outils de construction de budgets dans les domaines : - commerciaux : segmentation de marchés, prévisions des ventes, politique de prix - productifs : optimisation, goulot d'étranglement, ordonnancement, planification des besoins en composants - des approvisionnements : modèles de gestion des stocks avec ou sans pénurie, modèles en avenir aléatoire - de la gestion du personnel : prévisions et analyse des variations de la masse salariale en volume, prix, glissement vieillesse et technicité ; impact de la rotation du personnel ; effet report, effet masse et effet niveau Les budgets de trésorerie Le budget d'investissement Les documents de synthèse prévisionnels Les enjeux et les limites de la budgétisation Les procédures budgétaires et l'analyse des écarts pour mettre sous tension les acteurs : le budget comme outil d'incitation Le contrôle budgétaire dans le cadre d'un centre de profit : décomposition complète à partir de l'écart de résultat.
3.5 Les outils d'amélioration des performances	Mettre en œuvre des outils qui viennent en complément de ceux qui ont une orientation financière, en particulier pour améliorer la qualité et limiter les délais.	Les outils de gestion de la qualité : cercles de qualité, analyse de la valeur, diagramme d'Ishikawa, diagramme de Pareto Contrôle statistique de la qualité Les tableaux de bord de gestion pour mettre sous tension les acteurs de l'entité locale
4. Les réponses du contrôle de gestion à des contextes non stabilisés (65 heures)
	Il s'agit de présenter ce que peuvent être les réponses du contrôle de gestion, compte tenu par exemple, de la non récurrence des processus opérationnels, de la difficulté d'établir des prévisions au regard de l'instabilité des marchés commerciaux, de l'évolution des produits, etc. Au-delà des outils et des méthodes étudiés dans le point précédent, et qui peuvent dans certains cas être utilisés dans des contextes non stabilisés, il convient de prolonger la réflexion par des démarches plus adaptées.
4.1 Les processus opérationnels dans des configurations organisationnelles nouvelles	Caractériser un processus opérationnel non stabilisé. Expliciter le pilotage d'un processus de production flexible.	Flexibilité des processus, différenciation des biens et des services. Caractéristiques du processus de production : flux tirés, flux tendus, approvisionnements synchrones, gestion en juste à temps Vision de l'organisation centrée sur le client et sa satisfaction : activités, processus, projets Gestion de la chaîne logistique (supply chain)
4.2 L' amélioration continue du rapport valeur/coûts	Montrer que le contrôle de gestion s'adosse à de nouveaux outils dans une optique d'amélioration continue du rapport valeur / coûts et de pilotage en temps réel. Il s'agit non seulement d'améliorer la rentabilité ou la profitabilité, mais aussi la qualité des productions et prestations, les délais. Les méthodes de coûts à base d'activités semblent adaptées à l'établissement des coûts de produits différenciés et semblent faciliter une tarification différenciée. L'amélioration continue du rapport valeur /coûts peut aussi prendre appui sur des démarches d'étalonnage concurrentiel ou de reconfiguration, de gestion de la qualité totale.	Définition et usage des termes : valeur, utilité, coût Méthodes de détermination des coûts fondées sur l'analyse des activités Relations coûts, activités et performance dans les cas suivants : sous-traitance, étalonnage concurrentiel (benchmarking), reconfiguration (reingeniering) Méthode des coûts cibles et analyse de la valeur Budgets à base d'activités et de processus
4.3 Le pilotage de l'organisation en temps réel		Les tableaux de bord de gestion de l'organisation flexible Communication interne sur les indicateurs : intérêt et évaluation, retour d'expérience