De la valeur pour le client, à la valeur actionnariale (Antananarivo, 25 septembre 2015)

Le Value-Based Management se concentre traditionnellement sur l’amélioration de la valeur actionnariale par la mobilisation de leviers d'action financiers telle la réduction de l'actif engagé. L'objectif de cette présentation est double : montrer que la valeur pour le client est un autre levier puissant de création de valeur actionnariale et esquisser des moyens d'instrumenter cette valeur pour le client.

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Lectures complémentaires : 

• La gestion stratégique des coûts : proposition d'un cadre d'analyse, Revue Française de Comptabilité (2008).

• Revisiting 30 Years of SMA Literature: What Can We Say, Think and Do?, HEC Paris Research Paper No. ACC-2015-1081 (2015).

Autres réflexions connexes.

L'objet de coût

Michel Gervais définit l’objet de coût comme « un élément significatif de l’entreprise pour lequel une mesure du coût est jugée utile. Il peut correspondre à un produit, une commande, un projet, un client, un département, une activité… » (Gervais, 2009, p. 53).

Philippe Lorino (Lorino, 2001) introduit le concept d’objet de marge qui sont à la fois porteur de coûts et de revenus. Si un produit est manifestement un objet de coût la situation du service comptable est plus délicate à analyser. Il sera un objet de coûts et peut devenir un objet de marge si un système de facturation interne (prix de cession interne/ prix de transfert) est mis en place.

Werner Bruggeman et al. (2005) proposent dans leur présentation du cas d'une société de négoce le schéma suivant qui articule les différents objets de coûts utilisés par l'entreprise :

Bibliographie

Bruggeman, W., Everaert, P., Levant, Y. (2005). Le time-Driven  ABC, progrès ou régression pour l'ABC?, 25ème congrès de l'Association Francophone de Comptabilité, mai, Lille.
Gervais, M. (2009). Contrôle de gestion. Paris: Economica.

Lorino, P. (2001). Méthodes et pratiques de la performance, 2ème édition. Paris: Editions d'Organisation.

Evaluation en coûts complets : des méthodes multiples pour un compromis entre précision et complexité

Positionnement des différentes méthodes d'évaluation de coûts complets

Chaque “nouvelle” technique d’évaluation en coûts complets est présentée comme un idéal-type permettant de répondre aux limites des techniques préexistantes. La réalité est beaucoup plus nuancée ; il existe des similarités qui font, des supposées innovations, des évolutions plus que des révolutions 1, chaque nouveauté prétendant pallier des faiblesses des techniques existantes. Ainsi, la méthode GP, précurseur de la méthode UVA, a-t-elle été développée dans les années 1940 pour répondre aux “faiblesses” de la méthode des sections homogènes aujourd’hui devenue méthode des centres d’analyse.

Cet article présente de manière synthétique les principales méthodes d'évaluation de coûts complets :

• ABC/centres d'analyse ;
• Time-Driven ABC ;
• la méthode des coefficients ;
• et la méthode UVA.