Le contrôle dans la littérature, la vraie

La littérature (la vraie, par opposition à la littérature dite académique) fournit non seulement de riches descriptions des mécanismes de contrôle mais également de subtiles analyses de leurs effets induits. En voici quelques exemples. 

 

La business review

"Lundi, salle Van Gogh. Mes collègues acheteurs et moi-même étions alignés comme les chipolatas tièdes d’un barbecue raté. Itsuka, la merguez suprême, faisait fumer Power Point. Elle était debout devant son Dell, le regard sur le mur de projection et les doigts sur le clavier, aussi concentrée et déjantée que les gars de Daft Punk pendant un live. On aurait vraiment dit une folle. Les chiffres et les colonnes s’enchaînaient sur le mur, ils giclaient du projo comme des vomis de financiers malades. On n’était pas bons. On n’obtenait pas assez de ristournes et les délais de livraison de nos fournisseurs étaient trop longs, quand ils étaient respectés. Ça sentait la réunion service du lundi qui part en vrilles et qui fout toute la semaine en l’air."

Jacky Schwartzmann, Mauvais coûts

Le cost killer

"Il s'exprime comme une brochure de conseiller fiscal et je sens qu'il va mettre cet immeuble sens dessus dessous. Je connais bien ce genre de type, j'en côtoie tous les jours. Les cost killers. Ils vivent avec des tableaux Excel dans la tête et sont en train de foutre le bordel partout."

Jean-Paul Dubois, Tous les hommes n'habitent pas le monde de la même façon

Contrôle par les résultats

"C’est alors que j’ai compris ce qu’on attendait réellement de moi. Ce monsieur recevait une certaine somme d’argent pour chaque formulaire que lui remettait son équipe. […] La tâche, après cela, est devenue beaucoup plus facile, mais ce n’était plus la même. Mon activité de terrain s’était transformée en travail de bureau, et d’enquêteur je suis devenu inventeur." 

Paul Auster, Trilogie new-yorkaise

La folie de la quantification ou la quantophrénie

"L'Institut pour l’Évaluation de la Qualité, dont je suis membre, s'efforce de quantifier ce qu'on considère habituellement comme inquantifiable. Les émotions, autrement dit. La révérence, le sens du mystère, et même la peur [...]. Nous estimons en l'occurrence que la découverte faite aujourd'hui de ces restes humains ajoute probablement 1,2 million de livres à la valeur de Londres en général."

Jonathan Coe, Numéro 11

 

Contrôle comportemental

"Nous sommes dans un restaurant Denny's. Eclairage banal, efficace néanmoins ; décoration inexpressive et vaisselle neutre ; plan des sols calculé méticuleusement, jusque dans les moindres détails, par des pros en techniques organisationnelles ; musique d'ambiance inoffensive ; employés formés à appliquer fidèlement les procédures écrites dans le manuel.
'Bonsoir, Bienvenue chez Denny's.'
Dans ces restaurants-là, les gens et les choses sont anonymes, interchangeables. [...]
'J'ai beau insister pour qu'ils soient très très grillés, on ne me les apporte jamais comme je veux. Je ne comprends pas. Ça ne devrait pas être difficile d'obtenir des toast très très grillés en combinant le côté 'respectueux des procédures' des Japonais, notre culture high-tech et l''orientation du marché' que vise la chaîne Denny's.'"

Haruki Murakami, Le passage de nuit 

Contrôle par la culture

"Le jean et le tutoiement étaient, sous couvert de familiarité et de décontraction, les pièces d'un uniforme auquel nul n'aurait osé se soustraire."

Jean-Christophe Rufin évoquant Médecins sans frontières, Un léopard sur le garrot 

Contrôle charismatique

"La disparition du leader charismatique est toujours un moment extrêmement difficile à gérer, dans un mouvement de type religieux ; lorsque celui-ci n'a pas pris la peine de désigner sans ambiguïté son successeur, on aboutit presque inévitablement à un schisme." 

Michel Houellebecq, La possibilité d'une île

 

 

Pour aller plus loin

Des descriptions plus "académiques", au style hélas plus plat, sont proposées :

• contrôle par la culture
• des écueils du contrôle par les résultats

Une vision contingente du contrôle : la typologie de William Ouchi

En proposant sa typologie, William Ouchi (1979) tente de répondre aux questions suivantes : quels sont les mécanismes qui permettent à une organisation d'atteindre ses objectifs, comment ces systèmes peuvent-ils être améliorés et quelles sont leurs limites? Cette typologie peut être qualifiée de contingente puisqu'elle associe un certain type de contrôle à des caractères organisationnels particuliers. Deux paramètres sont croisés : la connaissance du processus de production et la capacité à mesurer la performance. Pour ces deux paramètres sont distingués deux états (fort et faible) qui permettent la construction d'une matrice à quatre cases :

Les éléments explicatifs de l'utilisation des systèmes de contrôle par les comportements et par les résultats -D'après W. G. Ouchi (1979)

Les exemples cités entre parenthèses sont ceux proposés par l'auteur. Pour contrôler une organisation, les éléments sont limités aux résultats ou aux comportements des employés. Lorsque la technologie est parfaitement maîtrisée, il est possible de contrôler à partir des comportements. S'ils sont conformes aux recommandations, les résultats obtenus seront conformes aux prévisions. La spécification de règles de comportement et de production entraîne la mise en place de ce que l'auteur appelle un mécanisme de contrôle bureaucratique.

Pour contrôler l'activité d'une boutique, il est impossible d'envisager la rédaction de règles qui assureraient un succès certain aux vendeuses. En revanche, le suivi des marges par vendeuse, de la rotation du stock permettent de suivre efficacement l'activité ; il s'agit d'un contrôle par la production. Il s'agit aussi d'un système bureaucratique dans lequel le supérieur hiérarchique suit les différents indicateurs pour chaque vendeuse et use de son autorité pour corriger les écarts.

Le cas du programme Apollo est particulier puisque le résultat est mesurable (succès ou échec de l'opération) et le process est parfaitement connu. Il y a donc un choix entre le contrôle par les comportements ou par les résultats. Cependant le coût d'un échec serait si élevé qu'il est préférable d'opter pour un contrôle par le comportement, ce qui se traduit par des centaines de contrôleurs au sol qui suivent l'opération pas à pas.

Le suivi d'une activité de recherche ne peut être assuré par les deux techniques exposées précédemment ; une suite de règles aboutissant à la création d'un nouveau produit ne peut être établie rigoureusement et la mesure par les résultats n'est pas pertinente puisque les "résultats définitifs" d'une découverte ne pourront être tirés qu'après de nombreuses années. Le Clan proposé par William Ouchi n'est pas une forme rationnelle de contrôle mais un contrôle qui repose sur des rites et des coutumes. Une telle démarche est préconisée pour des organismes tels les hôpitaux, les écoles, les banques d'affaires... Néanmoins, le contrôle par le clan nécessite une très grande stabilité des effectifs.

Aucun de ces systèmes n'est exclusif ; ainsi n'existe-t-il pas de marché pur, de bureaucratie pure ou de clan pur, chaque organisation mettant l'accent sur une de ces dimensions. Toutefois, d'autres formes de contrôles ont été mises en exergue.

Pour aller plus loin

• Le contrôle par la culture
• La littérature propose de très belles illustrations de ces mécanismes

Bibliographie

Ouchi, W. G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science , 833-848.

Les écueils du contrôle par les résultats

"C’est alors que j’ai compris ce qu’on attendait réellement de moi. Ce monsieur recevait une certaine somme d’argent pour chaque formulaire que lui remettait son équipe. […] La tâche, après cela, est devenue beaucoup plus facile, mais ce n’était plus la même. Mon activité de terrain s’était transformée en travail de bureau, et d’enquêteur je suis devenu inventeur."

Paul Auster, Trilogie new-yorkaise

Maya Beauvallet (2009) fournit des illustrations des limites du contrôle par les résultats, du pilotage par les indicateurs. Si le titre « les stratégies absurdes » est ambigu puisqu’il fait référence plus référence aux stratégies d’acteurs qu’aux stratégies des organisations, les titres des chapitres sont éloquents :

• Comment l’argent tue le plaisir ;
• Comment décourager les meilleurs ;
• Comment encourager les tricheurs ;
• Des béni-oui-oui aux autres « yes men » ;
• Plus ça va, plus c’est pareil ;
• Plus ça va mieux, plus ça va mal ;
• Comment se reposer entre deux évaluations ;
• Comment déshabiller Pierre pour habiller Paul ;
• Comment favoriser les inégalités ;
• Quand on ne sait plus très bien ce que l’on observe ;
• Quand on ne sait plus très bien ce que l’on cherche ;
• Comment faire couler les bateaux dans le port de Stockolm.

Fondée sur des comptes-rendus de travaux de recherche (d’économistes plutôt que de gestionnaires), cette synthèse est dérangeante car elle ne propose pas de solutions aux dérives observées. Pour ne mobilier qu’un classique de la littérature managériale, William Ouchi (1979) évoquait la nécessité de combiner les mécanismes de contrôle (résultats, comportements et culture).

Au fil du temps, nous tenterons d’illustrer les dérives du contrôle par l’évaluation, par les performances, au moyen d'exemples :

• « Ce qui m’inquiète, c’est la culture du résultat, introduite au moment même où l’on parle de politique de civilisation. Christine Albanel va être notée sur la part de marché des films français en France. Le ministère de la Culture se réjouit donc du succès à venir du nouvel Astérix. C’est à pleurer ». A. Finkielkraut, Libération, 26 janvier 2008. Autre réflexion sur l'évaluation des ministres ;
• Lutte antifraude : la SNCF lance le « challenge » des contrôleurs ;
• Dernier avatar du contrôle par les résultats, l'évaluation par le client. Cet article (non académique) développe de nombreuses illustrations ; avec les nouvelles plateformes, les client remplacerait le manager...

Kenneth Merchant et Wim Van der Stede (2007, p. 470-532) développent de manière systématique des réponses à ces dérives qu'ils appellent « problèmes de myopie ».

Les dérives de l'évaluation dans le domaine sportif méritent aussi d'être évoquées. Nous ne reviendrons pas sur les débats sans fin de la notation des patineurs et de leurs relations avec leurs juges mais l'évaluation des surfeurs interpelle. Ces pratiques sont-elles encore conformes à l'esprit de ce sport ?

 

Bibliographie

Beauvallet, M. (2009). Les stratégies absurdes - Comment faire pire en croyant faire mieux. Paris: Seuil.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems - Second Edition. Prentice Hall.

Ouchi, W. G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science , 25 (9), 833-848.