mercredi 14 novembre 2012

L'identification des activités créatrices de valeur



Les activités créatrices de valeur sont les activités qui contribuent à augmenter la valeur perçue par le client final (le client pourrait aussi bien être interne qu’externe mais l’appréciation ultime est réalisée par le client externe). L’identification des activités qui ne créent pas de valeur va permettre d’identifier des ressources qui sont gaspillées, c’est-à-dire consommées sans créer de valeur pour le client. Se pose alors la question de réallocation des ressources depuis les activités faiblement créatrices de valeur vers les activités fortement créatrices de valeur.

Activités créatrices de valeur
Activités non créatrices de valeur
Traiter un paiement
Retraiter un paiement pour corriger une erreur
Fabriquer des produits défectueux
Passer du temps à déplacer des produits
Produire pour stocker
Exemples d’activités créatrices et non créatrices de valeur

Afin d’identifier ces activités, Ronald Hilton et al. (2008, 190) proposent de se poser deux questions :

  • un client externe nous encouragerait-il à développer cette activité ?
  • cette activité permet-elle à notre organisation d’atteindre ses objectifs ?

Si les deux réponses sont positives, l’activité crée de la valeur. Si une des réponses est négative, l’activité ne crée pas de valeur et gaspille probablement des ressources.
Cette dichotomie activités créatrices de valeur/activités non créatrices de valeur est toutefois réductrice. Des échelles de mesure peuvent être utilisées pour obtenir des mesures plus nuancées.

Robert Kaplan et Robin Cooper (1998) sont critiques vis-à-vis de cette distinction. Les exemples pris pour distinguer les activités créatrices de valeur de celles qui ne le sont pas sont caricaturaux et il s’avère difficile de distinguer une activité créatrice de valeur d’une qui ne l’est pas. Pour appuyer leur argumentaire, Kaplan et Cooper prennent le cas d’une activité de réglage d’une machine. Au premier abord, une activité de réglage n’est pas utile pour le client ; elle ne créerait donc pas de valeur. Cependant, sans activité réglage, l’usine ne fabriquerait qu’un seul produit. Si le client valorise la personnalisation ou la diversité des produits, la modification des réglages pour fabriquer des produits différents crée de la valeur pour le client. Kaplan et Cooper ajoutent qu’il est démotivant pour des collaborateurs d’apprendre que les activités auxquelles ils contribuent ne créent pas de valeur.

Pour dépasser ces critiques, Kaplan et Cooper proposent une classification plus fine :
1.     Très efficiente, avec une opportunité d’amélioration inférieure à 5% ;
2.     Efficiente, avec une opportunité d’amélioration de 5 à 15% ;
3.     Moyennement efficiente, avec de bonnes opportunités d’amélioration comprises entre 15 à 25% ;
4.     Inefficiente, avec des opportunités majeures d’amélioration (25 à 50%) ;
5.     Très inefficientes, qui pourrait probablement être abandonnée. Les opportunités d’amélioration sont comprises entre 50 et 100%.

En identifiant les ressources consommées par les activités et en classant les activités dans ces cinq catégories, les opportunités de réduction de coûts peuvent être décelées. Les leviers de réduction de coûts sont alors la suppression d’activités, les rendre plus efficientes en consommant moins de ressources ou les reconfigurer pour qu’elles soient organisées de manière totalement différente et plus efficiente.

 

Bibliographie

Hilton, R., Maher, M., & Selto, F. (2008). Cost Management - Strategies for Business Decisions - Fourth Edition. New York: McGraw-Hill.
Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1998). Cost and Effect: Using Integrated Systems to Drive Profitability and Performance. Harvard Business School Press.