Ensemble de pratiques s’appuyant sur l’information produite par l’Activity-Based Costing. L’ABM opérationnel vise à améliorer l’efficacité et l’efficience des activités alors que l’ABM stratégique ambitionne de faire évoluer le mix des activités de l’organisation afin de se focaliser sur les activités créatrices de valeur permettant de générer des revenus additionnels.
Au niveau des activités, le suivi d’indicateurs non financiers (e.g. qualité, délais, productivité) complète l’analyse des coûts. Cette vision opérationnelle est associée au passage de l’ère de la comptabilité analytique à celle de la comptabilité de gestion, avec la mise à disposition du manager opérationnel des informations lui permettant de fiabiliser sa prise de décision.
La gestion du portefeuille d’activités repose sur l’analyse de la valeur créée par les activités avec pour objectif le développement des activités créatrices de valeur et la réduction ou la suppression des autres. La politique de prix (pricing) qui en découle est également associée à l’ABM tout comme l’analyse de la profitabilité du portefeuille de clients.
Les pratiques attachées à l’ABM sont fluctuantes. La modification des caractéristiques des produits, la budgétisation fondée sur les activités ou Activity-Based Budgeting (ABB), mais aussi l’analyse des relations avec les fournisseurs en prenant en considération l’ensemble des coûts associés (e.g. stockage, mode de passation de commande et de règlement, fréquence des livraisons) sont également rattachées à l’ABM.
